O temi upravljanje ljudskim potencijalima - ljudski potencijali i ekonomija rada razgovarali smo s dr. sc. Ninom Pološki Vokić s Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, čije je područje istraživanja među ostalim i upravljanje ljudskim potencijalima u javnom sektoru, specifičnosti upravljanja ljudskim potencijalima u bivšoj Jugoslaviji, angažiranost zaposlenika na radu i dr.

Za početak nešto o studiju Upravljanje ljudskim potencijalima, čiji ste suvoditelj?

- Sveučilišni poslijediplomski specijalistički studij Upravljanje ljudskim potencijalima pokrenut je 2017. godine, a ove godine u rujnu upisujemo treću generaciju studenata. Radi se o prvom studiju iz ovog područja na sveučilišnoj razini u Hrvatskoj, koji nudi kako osnovna znanja i vještine iz područja upravljanja ljudima (npr. privlačenje i selekcija zaposlenika, razvoj ljudskih potencijala, upravljanje radnom uspješnosti, radno pravo, upravljanje internom komunikacijom) tako i nadgradnju u vidu područja koja omogućavaju repozicioniranje odjela i aktivnosti upravljanja ljudima na stratešku razinu (npr. organiziranje odjela i procesa upravljanja ljudima, mjerenje i analiza upravljanja ljudskim potencijalima, psihologija organizacijskog ponašanja, makroekonomika tržišta rada). Kao specifičnost studija navela bih njegov interdisciplinarni karakter, a što je upravo karakteristično za područje upravljanja ljudima u praksi. Osim što se radi o zajedničkom projektu Ekonomskog i Filozofskog fakulteta u Zagrebu, nastavnici su ekonomisti, psiholozi, pravnici i sociolozi, što osigurava da studij pokriva sva područja s kojima se susreće suvremena praksa upravljanja ljudima.

Koja je razlika između nekadašnjih kadrovskih službi i današnjih odjela za ljudske potencijale (resurse)?

- Današnji odjeli za ljudske potencijale su, naravno, izrasli iz nekadašnjih kadrovskih službi, no bit nije u nazivu nego u opsegu djelovanja. Kadrovske su se službe prvenstveno bavile administrativnim poslovima vezanima uz ljude (ugovori o radu, evidencija rada, sigurnost i zaštita na radu i slično). Danas se naglasak stavlja na sustavno privlačenje, razvijanje, motiviranje i zadržavanje kvalitetnih zaposlenika. To uključuje, na primjer, izgradnju marke poželjnog poslodavca koja osigurava da organizacija uspješno dolazi do kompetentnih zaposlenika, kao i provođenje postupaka izbora budućih zaposlenika korištenjem adekvatnih metoda koje osiguravaju najveći "pogodak" (da se odabere osoba koja će imati visoku radnu uspješnost zbog toga što je "prava" za organizaciju i radno mjesto). Zatim, tu su stalno ulaganje u obuku, obrazovanje i razvoj zaposlenika, što je posebice aktualno s obzirom na nužnost cjeloživotnog učenja, kao i upravljanje radnom uspješnosti zaposlenika koje uključuje kako formalno praćenje i ocjenjivanje rada te stimulativno plaćanje i nagrađivanje, tako i sustave poticanja većeg radnog angažmana. Danas se i sve veći naglasak stavlja na sustave uravnoteženja poslovnog i privatnog života (npr. rad od kuće, vrtići za djecu zaposlenika, pet friendly okruženje...), upravljanje talentima, starijim zaposlenicima i generacijom Y te druga područja koja su povezana sa zahtjevima današnjeg radnog okruženja. Nažalost, u mnogim organizacijama u RH odjeli za ljudske potencijale "dobili" su suvremeni naziv, ali se i dalje bave isključivo kadrovskim poslovima, iako bi upravo naziv trebao ukazivati da se više ne bavimo kadrovima kao potrošnim resursom nego u svojim ljudima vidimo ključni potencijal za rast i razvoj organizacije.

Prema nekim analitičarima, upravljanje ljudskim potencijalima u našim organizacijama daleko je od idealnog, posebno u javnom sektoru. Je li tome doista tako i zbog čega?

- Da ste mi ovo pitanje postavili još prije par godina, možda bih se i složila s vama. No danas nikako ne! Začudili biste se koliko hrvatskih organizacija, ne samo onih najvećih i najuspješnijih koje su prve osvijestile potrebu da se ljudima kvalitetno upravlja, nego i srednje velikih, malih privatnih, ali i organizacija u javnom sektoru, slijedi najbolje svjetske prakse. Štoviše, neke su podružnice međunarodnih poduzeća u Hrvatskoj toliko dobre u pojedinim aktivnostima upravljanja ljudima da svoja rješenja izvoze u ostale zemlje (i istočne i zapadne) u kojima njihova organizacija posluje. I u javnom je sektoru sve rasprostranjenije sustavno odabiranje budućih zaposlenika, plaćanje prema učinku, ulaganje u razvoj zaposlenika, praćenje stavova zaposlenika prema radu i organizaciji (npr. zadovoljstvo poslom, angažiranost na radu), odnosno provođenje aktivnosti koje ljudi najčešće vežu uz privatni sektor. Naravno, kada gledamo prosječno stanje, ono bi moglo biti bolje, prvenstveno zbog javnog sektora koji navodite, no posljednje međunarodno CRANET istraživanje praksi upravljanja ljudima iz 2014. godine, u kojemu je sudjelovao i moj tim, pokazalo je da hrvatske organizacije ne odstupaju značajno od svjetskih prosjeka, a u usporedbi sa središnjom i istočnom Europom u većoj mjeri koriste najbolje prakse koje dodaju vrijednost. Štoviše, vjerujem da je budućnost svijetla. Smatram da su organizacije u RH sve svjesnije važnosti ljudi za uspjeh ne samo zbog nedostatka radne snage nego i zbog sve izraženijih potreba za visokostručnim, uslužnim i kreativnim ljudima (kako u turizmu tako i u IT-u) te da će ne samo implementirati provjerena nego i osmišljavati inovativna rješenja koja će i svijet preuzimati (kao npr. plaćeni godišnji odmor i standardne pogodnosti za studente kojeg nudi jedno hrvatsko IT poduzeće).

Kako u tzv. ratu za talente prolaze stručnjaci za ljudske potencijale?

- U razvijenim zemljama zapada oni su već dulje vrijeme među najtraženijim profilima te je procjena da će to tako i ostati još neko vrijeme zbog tzv. rata za talente (war for talents) u kojemu organizacije trebaju dobivati bitke kako bi opstale na tržištu. U Hrvatskoj je već neko vrijeme poznato da su "lovci na talente" (headhunteri) vrlo aktivni u traženju ovog profila stručnjaka, a vjerujem da će tako i ostati kako se svijest o važnosti kompetentnih i angažiranih ljudi za konkurentnost organizacija širi.

U kojoj je mjeri upravljanje ljudskim potencijalima zadatak stručnjaka/odjela za ljudske potencijale, a u kojoj zadatak menadžera? Imamo li u Hrvatskoj kvalitetan menadžment koji zna upravljati ljudskim potencijalima? Koliko je uopće važno da menadžeri uspješno upravljaju ljudima - ovisi li o tome dobro poslovanje?

- Da, posebno je potrebno naglasiti da sve prethodno navedene aktivnosti upravljanja ljudima nisu isključivi zadatak stručnjaka odnosno odjela za ljudske potencijale. Štoviše, odgovornost za konačnu odluku o zapošljavanju, uvođenje u posao, upravljanje radnom uspješnosti zaposlenika itd. prvenstveno je na menadžerima. Upravljanje ljudima menadžerska je aktivnost, a na stručnjake/odjele za ljudske potencijale gledam kao na interne konzultante koji su tu da savjetuju menadžere zašto i kako provoditi i unaprjeđivati aktivnosti upravljanja ljudima kako bi odjeli kojima menadžeri upravljaju, a time i organizacija, bili uspješniji. Menadžeri su ti koji trebaju provoditi aktivnosti upravljanja ljudima, odnosno integrirati novozaposlene u njihove timove, obučavati ih da uspješno obavljaju svoje poslove, razvijati ih za preuzimanje opsežnijih i zahtjevnijih zadataka, motivirati ih da se angažiraju na poslu, usmjeravati i pratiti rad svojih podređenih, odlučivati o pravednim i poticajnim naknadama za rad itd. Proizlazi da nije dostatno da su s tzv. radnim praksama koje osiguravaju visoke radne učinke (high performance working practices) upoznati samo stručnjaci za ljudske potencijale.

Dapače, u svijetu je trend da se vezano uz najviše razine ovih praksi osposobljavaju upravo menadžeri, koji stoga na sebe u sve većoj mjeri preuzimaju i njihovo osmišljavanje, a da su stručnjaci za ljudske potencijale strateški partneri zaduženi za usmjeravanje, odnosno usklađivanje svakodnevnih, operativnih praksi upravljanja ljudima koje provode menadžeri sa strateškim ciljevima organizacije, kako bi sve aktivnosti upravljanja ljudima u koje se ulaže pridonosile organizacijskoj uspješnosti. (D.J.)