Vezani članci
TEMA TJEDNA: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA (II.)
TEMA TJEDNA: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA (III.)
INTERVJU: ZVONIMIR GALIĆ
Ljudski resursi ili potencijali (human resources) pojam je čije se osnovno značenje u ekonomiji odnosi na radnu snagu. U velikim organizacijama označava pojedince u okviru tvrtke te njihove sposobnosti, ali se odnosi i na dio organizacije koji se bavi zapošljavanjem, otpuštanjem, treningom i ostalim poslovima vezanim uz osoblje. Time zaposleni postaju jedan od najznačajnijih resursa tvrtke. Značaj ljudskih resursa sve je veći pa se upravljanje tim područjem smatra osnovnim interesom organizacije kojim se bave viši nivoi menadžmenta/upravljanja. Inače, pojam je relativno novijeg datuma, no ušao je u upotrebu uz brojne kritike.
Dok kritičari smatraju da je on ponižavajući za ljude jer ih izjednačava s objektom upravljanja, pristaše izraza ističu da time prestaje praksa prema kojoj su svi drugi resursi važniji od ljudi. Pojam ljudski resursi dobiva i novo značenje - ne označava samo zaposlene nego i njihove sveukupne potencijale. Tumači toga pojma vide zaposlenika kao dragocjenog za organizaciju, a s obzirom na to da mu se vrijednost povećava razvojem, odjeli ljudskih potencijala fokusiraju se na rast i razvijanje pojedinčevih potencijala i vještina. Upravljanje ljudskim resursima definira se kao strategijski i koherentan pristup upravljanju najvrjednijim sredstvima organizacije - ljudima koji rade u njoj sa zadaćom ostvarenja ciljeva organizacije. Ako se ovi procesi provode efikasno, mogu značajno utjecati na financijsku dobit. Inače, osnovne karakteristike pristupa upravljanja ljudskim resursima su gledanje na zaposlene kao na sredstva u koja treba ulagati te gledanje na ljudske resurse kao na izvore konkurentske prednosti. Opći je cilj upravljanja postizanje uspjeha kroz zaposlenike.
NOVI TRENDOVI
Ističu se dva različita pristupa upravljanju ljudskim resursima - tvrdi i meki. Prema Marku Cooku i Barryju Crippsu, uglednim specijalistima psihologije rada, tvrdo upravljanje pokušava maksimizirati produktivnost i profit, na radnika gleda kao na resurs, a meko upravljanje otvoreno je razvoju zaposlenih, nije sklono davanju otkaza (osim u krajnjem slučaju) te uzima u obzir i interese zaposlenika. Danas je situacija takva da sve više organizacija tvrdo upravlja ljudskim resursima, posebno kad je riječ o privatnicima, dok su javna poduzeća više-manje okrenuta mekom upravljanju.
Važno je naglasiti da donedavno nisu ni postojali odjeli ljudskih potencijala unutar radnih organizacija, već "kadrovske službe" (znakovite i za socijalistički model bivše Jugoslavije), koje su se bavile uglavnom zapošljavanjem i plaćama. Međutim, prelaskom na višu razinu kapitalističke ekonomije, danas takvi odjeli imaju puno više funkcija i igraju znatno veću ulogu nego što je to bio slučaj s prijašnjim kadrovskim službama. Pritom je općeprihvaćeno pravilo koje kaže da je ulaganje u ljudske resurse isplativije od ulaganja u bilo koje druge resurse.
- Ljudski resursi kao organizacijska kompetencija moraju prerasti svoju tradicionalnu administrativnu ulogu i integrirati najbolje prakse iz širokog pojasa organizacijskih funkcija, od prodaje i marketinga do analitike i IT-ja, kako bi na pravi način mogla uslužiti svoje interne klijente - kaže i voditelj globalnog odjela ljudskih resursa u Infobipu Luka Babić, kojeg je struka izabrala za najboljeg HR menadžera u 2017. godini.
I drugi ugledni stručnjaci upozoravaju kako će kompanije morati razumijevati načine razmišljanja, očekivanja i navike mladih koji dolaze na tržište rada kako bi njihovim zapošljavanjem stekle prednost pred konkurencijom. Jer i mladi su ljudski resurs, potencijalno najviše razine kad se radi o društvu i svim njegovim segmentima ne samo sadašnjosti nego i budućnosti.
Na konkretnim primjerima nove trendove u jednom našem dnevnom listu (Jutarnji) oslikala je i Tanya Šplajt-Brainović, izvršna direktorica za upravljanje ljudskim potencijalima Addiko Grupe, koja navodi: "Bankarstvo je u kulturološkoj transformaciji. ‘Uredski mentalitet‘ i strukturirano radno vrijeme od 8 do 16 sati više ne zadovoljavaju potrebe ni tržišta kao takvog, ali ni nove generacije zaposlenika. Dolaze neki novi radnici koji traže fleksibilnost, a od svojih poslodavaca imaju velika očekivanja. Na bankama je stoga da se prilagode i pronađu načine da ostvare poticajno radno okruženje za sve zaposlenike", objašnjava Šplajt-Brainović. Prema njezinim riječima, u bankarstvu postoje posebna znanja koja se steknu s godinama iskustva i ako ne znate osobe s tim znanjima njegovati, ne samo da ćete izgubiti dobrog zaposlenika, izgubit ćete i golemo znanje. Sa svojim timom uspostavila je novi proces upravljanja talentima, uvela sustavno planiranje karijera i razvoj potencijalnih nositelja ključnih funkcija, a razradili su i sustave nagrađivanja, edukacija te napredovanja. Pozitivan su primjer i rodne ravnopravnosti na radnome mjestu, o kojoj se u posljednje vrijeme mnogo govori, ali često premalo djeluje. Sve to dio je njihova cilja: izgradnje nove inkluzivne korporativne kulture.
- Svaka organizacija može napredovati samo ako razvija potencijal svojih zaposlenika. Uloga RH je kreirati okruženje u kojemu talent, sposobnosti i rad zaposlenika dolaze do izražaja, ali država nije tu da vodi ljude za ruku, nego da postavlja smjernice, a rukovoditelji i direktori su ti koji svojim radom postavljaju primjer te vode i upravljaju svojim timovima - kazala je Šplajt-Brainović te još dodala: "Ono najvažnije za prepoznavanje talenta je stav osobe i to stav prema promjenama te stav prema kontinuiranom učenju i radu na sebi. To su dva faktora koja su indikatori hoće li vam se zaposlenici moći mijenjati s potrebama biznisa."
U svijetu u kojemu se percepcija rada transformira od one da s fakulteta dolazimo na radno mjesto na kojemu ostajemo sve do mirovine prema znatno dinamičnijem pristupu karijeri tijekom koje mijenjamo više poslodavaca, često se javlja i pitanje trebaju li poslodavci raditi na razvoju svojih radnika ako bi oni mogli prijeći konkurenciji, o čemu stručnjakinja ima vrlo jasan stav: "Dobar poslodavac je onaj koji omogućava ostvarenje osobnih i profesionalnih ciljeva svojih zaposlenika i koji dobiva njihovu uključenost. Od pitanja ‘Što ako uložimo u naše ljude, a oni nakon toga odluče otići?‘ znatno je važnije pitanje ‘A što ako ne uložimo, a oni ostanu‘?" zaključuje Šplajt-Brainović.
"Naši zaposlenici su naša najvažnija imovina!" Ovu izjavu sigurno ste čuli, a možda je i sami rekli, podsjeća nas i psihologinja Ivana Vidaković, organizacijski psiholog s višegodišnjim iskustvom u području upravljanja ljudskim resursima, u privatnom i javnom sektoru, koja ističe: "Makar je to jedna od najčešćih izjava vezanih za zaposlenike, aktivnosti koje kompanije provode često su u suprotnosti s njom, zbog čega mnogi na nju gledaju kao na floskulu kojom se razbacujemo kada želimo prikazati da ulažemo i cijenimo naše zaposlenike, a zapravo ne znamo kako upravljati njima, razvijati ih i iz njih dobiti najbolje i najviše za kompaniju. Kada uz to uzmemo u obzir i činjenicu da HR još uvijek prati stigma kadrovskih, općih i pravnih poslova, birokracije koja ne donosi dobit, nego stvara trošak, u takvom okruženju nemoguće je izbjeći da se na zaposlenike ne gleda kao na najveće generatore troška. Upravo zbog toga reakcije na ekonomske teškoće svode se na smanjenje broja zaposlenih, jer se na taj način najbrže može ostvariti određena ušteda, no nažalost to je kratkoročno rješenje koje može imati kobne posljedice", navodi Vidaković.
Na sreću, u Hrvatskoj je sve veći broj tvrtki koje već godinama prateći svjetske trendove potvrđuju izvrsnost u ljudskim resursima. Primjerice, prema projektu Certifikat Poslodavac partner čiji su generalni pokrovitelji portal MojPosao i poslovni tjednik Lider u tu grupu pripadaju: Atlantic Grupa, Hrvatski Telekom, INA, Pliva Hrvatska, Cemex Hrvatska, FINA gotovinski servisi, HEP Opskrba, Hrvatska banka za obnovu i razvitak, Hrvatska pošta, Hrvatska poštanska banka, i još desetci drugih.
PRIMJERI IZVRSNOSTI
Uglavnom i vodeći HR stručnjaci iz svijeta biznisa i znanosti (SAP, Infosys, Southwest Airlines, Ernst and Young, sveučilište Cornell, Michigan i Southern California, krovno američko udruženja za upravljanje ljudskim resursima Society for Human Resource Management) dali su svoje procjene o budućnosti upravljanja ljudskim resursima. Najvažnija predviđanja odnose se na to da tehnologija ide brzim koracima naprijed, tako da se predviđa i rast virtualnih timova, koji će surađivati preko videokonferencijskih veza, elektronske pošte i ostalih tehnoloških rješenja. Potraga za talentima morat će postati strateški primat, čime će se promijeniti i uloga upravljanja ljudskim resursima.
Pritom će se kandidati sami nuditi tržištu, specificirajući konkretni posao, sate rada i svoju minimalnu cijenu, uključujući i dodatke koje očekuju. Poslodavci će morati pružiti kvalitetu uz kvantitetu, omogućiti zaposlenicima ravnotežu između obitelji i posla te neke povlastice kao što su dovođenje kućnih ljubimaca na posao, mogućnost wellnessa i sličnog. Plaća će postati dio takozvanog ukupnog vrijednosnog paketa i bit će vezana uz rezultate, ali i samo dio onoga po čemu će se vrednovati zaposlenici. Naime, vjeruje se kako, uz sav tehnološki napredak, nitko neće moći zamijeniti najsavršeniji "stroj" na svijetu - čovjeka.
Piše: Damir GREGOROVIĆ
Generacija Y
Na scenu punom parom stupa i generacija Y te oni koji se nazivaju milenistima, djeca rođena u 21. stoljeću. Generacije su to koje kao ljudski resursi odrastaju s informatičkom tehnologijom, mobitelima i internetom, učene da misle svojom glavom i za ostvarenje svojih snova spremne su putovati diljem svijeta. Oni su ti koji će htjeti raditi od kuće i povezivati se s cijelim svijetom preko virtualnih društvenih mreža kao što su Facebook ili MySpace. Ključna riječ bit će suradnja, bilo da je virtualna ili stvarna, a strukture posla bit će neformalnije, prilagodljivije i manje orijentirane na formalne hijerarhijske strukture te statička organizacijska rješenja.
MIRELA HOLY
NUŽNA JE KVALITETNA OBRAZOVNA PODLOGA
Diplomski studij Upravljanje ljudskim potencijalima jedan je od novijih studijskih programa na VERN‘-u koji se izvodi od 2017. godine. Taj studijski program razvijen je u suradnji s poslovnim sektorom i stručnjacima za ljudske resurse i prvi je studij ovog profila u Hrvatskoj - pojašnjava dr. sc. Mirela Holy, pročelnica specijalističkog diplomskog stručnog studija Upravljanje ljudskim potencijalima na Veleučilište VERN‘, te dodaje:
- Sam studij traje dvije godine, odnosno četiri semestra, a mogu ga upisati završeni prvostupnici, dakle osobe koje su završile preddiplomski studij. Završetkom ovoga studija stječu se nužne kompetencije potrebne za rad u odjelima za ljudske potencijale, koordinaciju i nadzor aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima u segmentu selekcije budućih kadrova, zapošljavanja, edukacije te profesionalnog i osobnog razvoja zaposlenika.
AMBICIOZNI POSLOVI
Dobra baza podrazumijeva imati i kvalitetne kadrove...?
- U posljednjih desetak godina sve više raste svijest o važnosti kvalitetnog upravljanja ljudskim resursima za uspjeh organizacije. Često se govori da su ljudi tajna ili ključ uspjeha organizacije. I doista je tako. Organizacija može imati dobru resursnu bazu u području financija, tehnologije, inovativnosti, no ako nema ljude koji to mogu implementirati u stvarnosti, onda takva organizacija ima velik problem. U sadašnjim uvjetima iznimno dinamičnih promjena na tržištu nužna je stalna prilagodba kako tvrtki ili organizacija tako i njezinih zaposlenika koji zbog poslovnih i tehnoloških trendova moraju biti spremni na kontinuiranu edukaciju i prilagodbu poslovnom okruženju. I stoga je iznimno važno da razvojno orijentirane organizacije vode računa o kvalitetnom upravljanju ljudskim potencijalima jer to može biti priča o uspjehu ili neuspjehu organizacije.
Kad smo kod ljudskih resursa-potencijala, jesu li ovodobni odjeli za ljudske resurse u tvrtkama zapravo nekadašnje kadrovske službe, samo modernijeg naziva? Što zapravo rade odjeli za ljudske resurse (potencijale)? Pojam je običnim ljudima podosta mutan...
- Termin ljudski potencijali relativno je novi termin koji pokriva puno šire područje no što je pokrivao termin kadrova. U tom smislu odjeli za ljudske resurse koji se uvode od 90-ih godina prošlog stoljeća pokrivaju širi djelokrug poslova no što su to činile kadrovske službe. Naime, termin ljudski potencijali ne odnosi se samo na zaposlenike, nego na upravljanje sveukupnim potencijalima onih već zaposlenih u nekoj organizaciji, kao i onih koje organizacija tek priželjkuje zaposliti. Konkretnije, odjeli za ljudske potencijale ili resurse u pravilu se bave sljedećim poslovima: oblikovanjem radnih mjesta kako bi ona bila što privlačnija zaposlenicima ili potencijalnim zaposlenicima; planiranjem ponude poslova; traženjem, regrutiranjem i selekcijom potencijalnih novih zaposlenika; motivacijom i zadržavanjem postojećih zaposlenika; socijalizacijom, obukom i razvojem novih zaposlenika; upravljanjem učinkom i ponašanjem zaposlenika; racionalizacijom i umirovljenjem zaposlenika; analitikom i statistikom iz područja ljudskih potencijala; prevencijom negativnih učinaka radnog stresa i izgaranja na radu i, finalno, otpuštanjem zaposlenika.
KULTURE MEDIOKRITETSTVA
Prema nekim analitičarima, upravljanje ljudskim potencijalima u našim tvrtkama daleko je od idealnog, posebno u javnom sektoru. Je li tome doista tako i zbog čega?
- Ivana Tadić je 2014. godine objavila rad u kojemu je na temelju provedenog istraživanja potvrdila "pozitivne i statistički značajne korelacije između razvijenosti funkcije upravljanja ljudskim resursima i financijskih pokazatelja uspješnosti poduzeća." Međutim, usprkos tom, a i mnogim drugim sličnim istraživanjima, u Hrvatskoj mnoga poduzeća, ali i tijela javne vlasti i neprofitne organizacije, ne poklanjaju dovoljno pozornosti upravljanju ljudskim potencijalima. Dominira uvjerenje kako je dovoljno imati dobru ideju i financijske resurse kako bi neki projekt imao pozitivan ishod. Čini mi se da je to posljedica instrumentalizacije zaposlenika, uvjerenja kako gotovo svi mogu raditi gotovo sve, što u konačnici dovodi do demotivacije i pasivizacije zaposlenika. U Hrvatskoj se nedovoljno vrednuje rad i izvrsnost što, nažalost, dovodi do kulture mediokritetstva. To je posebno vidljivo u javnoj upravi u kojoj je sustav napredovanja temeljen na formalnim kriterijima, a ne na rezultatima. Sve dok je tako, dok se zaposlenici ne vrednuju po rezultatima i radu, već po formalnim kriterijima i po "vezama", bojim se da nećemo napredovati kao društvo. No nikada nije dobro generalizirati jer postoje organizacije koje i te kako veliku pozornost daju upravo upravljanju ljudskim potencijalima.
Hoće li doista stručnjaci za ljudske potencijala-resurse u idućih pet godina biti među najtraženijim profilima na tržištu rada?
- Važnost kvalitetnog upravljanja ljudskim potencijalima sve je više prepoznata kako u korporativnom svijetu tako i u javnom i neprofitnom sektoru pa u budućnosti možemo očekivati porast interesa za kvalitetnim i obrazovanim menadžerima ljudskim potencijalima. Naime, prije se smatralo da dobar kadrovik može biti onaj koji dobro "kotira" kod šefa. Sada je vidljivo da osim povjerenja upravljačkih struktura ljudi koji se bave upravljanjem ljudskim potencijalima moraju imati mnoga interdisciplinarna znanja i vještine kako bi radili u korist organizacije. A to je nemoguće bez kvalitetne obrazovne podloge.
(D.J.)MARIJA BUŠELIĆ
POTRAŽNJA ZA VRHUNSKIM STRUČNJACIMA
U Republici Hrvatskoj je prema službenim statističkim podacima oko 99,7% malih i srednjih poduzeća koja zapošljavaju više od dvije trećine (69,5%) svih zaposlenih u RH. Ta poduzeća posluju pretežito u djelatnosti usluga, građevinarstva, gospodarenja vodama, otpadom i trgovini. Za pretpostaviti je da u njima ne djeluje kvalitetno organiziran odjel ljudskih resursa (potencijala). Razlog tomu je što mala i mikropoduzeća, a i veliki broj srednjih, glavnu pozornost posvećuju zapošljavanju i plaćama svojih zaposlenika. Zasigurno tu ne postoje uz osnovne materijalne i dodatne bilo materijalne ili nematerijalne kompenzacije. Stoga možemo reći ukoliko postoje da su to isključivo kadrovski poslovi. Broj velikih poduzeća u Republici Hrvatskoj je 0,3%, zapošljava 30,5% aktivnog stanovništva i ostvaruje dodanu vrijednost 41,5%. Ta poduzeća imaju odjele ljudskih resursa ili odjele ljudskih potencijala. Pojam ljudskih resursa ušao je u upotrebu uz brojne kritike, jer su kritičari smatrali da je on ponižavajući za ljude jer ih izjednačava s ostalim resursima poduzeća (trajnim i kratkotrajnim dobrima). Pristalice ovog pojma tumače da njegovim uvođenjem prestaje praksa prema kojoj su svi drugi resursi važniji od ljudi. Značenje pojam ljudskih resursa ne označava samo zaposlene već i sveukupnost njihovih potencijala. Ljudski potencijal je skriven i nevidljiv u ljudskim resursima (zaposlenicima). To znači da ljudski potencijal čini cjelokupno znanje, sposobnosti i vještine zaposlenika koje je potrebno znati motivirati i unaprjeđivati kako bi taj potencijal zadržao i unaprijedio svoju kvalitetu te doprinio uspješnosti poslovanja i samozadovoljstvu.
POČETNE FAZE
Menadžment ljudskih potencijala predstavlja politike, prakse i sustave koji utječu na ponašanje zaposlenika, njihove stavove i radnu uspješnost. Stoga nezadovoljan i nemotivirani zaposlenik neće koristiti u potpunosti svoj ljudski potencijal. U javnom sektoru ali i u drugim hrvatskim poduzećima praćenje radne uspješnosti je veoma slabo zastupljena pa se tako prema najboljim zaposlenicima odnose kao prema prosječnima ili možda čak i kao prema najslabijim. Na radnu uspješnost utječe zadovoljstvo zaposlenika, na koje rukovoditelji utječu svojim ponašanjem. Kada govorimo o motiviranju javnog sektora može se reći da motivacijski sustav nije dovoljno razrađen i nema jasnih kriterija i mjerila, napredovanja su rijetka, mogućnosti za usavršavanje nedovoljne i primanja su nestimulativna. Stoga tu ne postoji dovoljno kvalitetan sustav motiviranja koji bi definirao kriterije procjene učinka, a time i kriterije vrste i visine nagrade za postignute rezultate. Iz tih činjenica vjerojatno proizlazi neučinkoviti javni sektor. U Hrvatskoj se 1965. uveo pojam kadrovska faza pri upravljanju i razvoju ljudima u poduzeću. U ovoj su se fazi rukovoditelji imenovali od strane socijalističke Partije. Pokrenuli su se novi studiji i časopisi o kadrovskom poslovanju. Ovo razdoblje bila je ideološka zastupljenost. Iz tog je razloga začuđujuće da se još uvijek u našim poduzećima koriste pojmovi kadrovi i kadrovski odjel. U 1987. godini engleski teoretičari su formulirali politiku razvoja ljudskih potencijala koja integrira sve zaposlene i brine o njihovoj kvaliteti rada. U Hrvatskoj se pojam ljudskih potencijala počeo koristiti u 1990-im godinama zbog političkih promjena i prijelaz na tržišno gospodarstvo. Međutim u tim odjelima rukovoditelji nisu mogli odjedanput postati menadžeri. Studiji menadžmenta u Hrvatskoj se uvode sa Bolonjskim procesom 2005. godine. Program traje 5 godina što znači da su studenti završili taj studij tek 2010., ali kao svježi student ne može biti menadžer visoke razine. Danas pred menadžerima postoje značajni izazovi (globalni, izazovi visoko djelotvornih radnih sustava-učeće organizacije, ispunjavanje potreba interesnih skupina). Kako bi odgovorili navedenim izazovima menadžeri trebaju biti:
- Strategijski partneri (usredotočeni na izvršenje strategije koja proizlazi iz podudaranja strategija ljudskih potencijala s poslovnim strategijama).
- Administrativni stručnjaci (oblikovanje i isporuka uspješnih i učinkovitih sustava, procesa i praksa ljudskih potencijala; selekcija, obuka, razvoj, procjena i nagrađivanje zaposlenika).
- Zastupnici zaposlenika (upravljanje predanošću i doprinosom zaposlenika, razvoj komunikacijskih mehanizama za informiranje zaposlenika o razvojnim planovima poduzeća).
- Posrednici promjene (zadovoljavanje novih konkurentskih uvjeta u organizaciji koja se transformira, razvoj kapaciteta za promjenu, prepoznavnje i upravljanje procesima promjene).
Temeljni poslovi kojima se bave menadžeri odjela ljudskih resursa mogu se podijeliti u tri skupine: transakcijski, tradicionalni i transformacijski. Najveći dio svog vremena oni posvećuju transakcijskim i tradicionalnim koje obuhvaćaju administraciju, beneficije i usluge zaposlenicima (transakcijska) i pribavljanju, selekciji, obuci, planiranju radne uspješnosti, nagrađivanju i odnosima sa zaposlenicima (tradicionalna). Najmanji dio posla posvećuje se transformacijskim poslovima koji se odnose na upravljanje znanjem, strategijsko preusmjeravanje i obnova, kulturna promjena i razvoj menadžmenta. Ovi poslovi uglavnom su prisutni u kompanijama sa međunarodnim vlasništvom kao i onim koje djeluju na međunarodnom tržištu, ali i u onima kojima je znanje najbitniji resurs (pojedine IT kompanije).
ULOGA MENADŽERA
Navedeno upućuje da se odjeli koji brinu o zaposlenicima trebaju zvati odjeli ljudskih resursa. To se opravdava činjenicom što se ljudski potencijal nalazi skriven u svakom zaposleniku, a taj zaposlenik osim egzistencijalnih potreba nužno je da zadovolji i potrebe višeg reda poput uvažavanja, stjecanja statusa i poštovanja. Iz toga proizlazi kako opći pristup i stil menadžmenta ovisi o menadžerovom poznavanju čovjekove prirode, ali i svakog zaposlenika pojedinačno, što predstavlja osnovu za izradu strategija motivacije. Iz kvalitetne materijalne i nematerijalne motivacije proizlazi zadovoljstvo zaposlenika i visoka uspješnost na radnome mjestu što znači da on iskorištava u potpunosti svoj ljudski potencijal. Ukoliko menadžeri ne vode računa o zadovoljstvu zaposlenika postoji rizik od povećanog izostanka i napuštanja posla. Temeljem toga unutar odjela ljudskih resursa bilo bi potrebno da se sve više vodi briga o zadovoljstvu zaposlenika i korištenju njihovog potencijala putem kvalitetnog motivacijskog sustava i primjerenog mjerenja njihove radne uspješnosti. Time bi unutar odjela ljudskih resursa trebala postojati kvalitetna služba za ljudske potencijale, jer se taj potencijal nalazi u ljudskim resursima kao najbitnijem čimbeniku svakog poslovnog procesa. Sve to upućuje da će potražnja za kvalitetnim stručnjacima ljudskih resursa i njihovih potencijala postati sve traženija zanimanja.
Piše: Marija BUŠELIĆ