U današnje vrijeme egzistencijalne krize, nedostatka kulturološkog konsenzusa, nepostojanja jasnog modela vrijednosti, nepotizma i korupcije, ljudima sve više pada radni moral i motivacija. S druge strane raste frustracija, osjećaj nesigurnosti i straha. Kako to sve komentirate?

- Kriza se kod nas na žalost prvenstveno lomi na leđima radnika i to ima utjecaj kako na pojedinca, tako i na obitelj i radno okruženje. Kako hrvatsko gospodarstvo nema jasnu viziju kuda ide i zašto tamo ide, tako se u njemu radnici još uvijek doživljavaju kao trošak, a ne kao investicija. U tom okruženju pojedinac vrlo teško može znati što mu je sve od vještina potrebno za uspjeh, kuda i zašto tamo ide i kako će tamo stići. Zbog nejasne vizije ljudi nemaju više energije i motivacije da ustraju na svom poslovnom putu usprkos preprekama i poteškoćama.

Većina ljudi nije pripremana na duboke promjene kroz koje prolazimo. U takvom, stresnom vremenu, potrebno je snažno “ja”, s čistim osjećajem identiteta, osjećajem odgovornosti i vrijednosti. Mnogi pojedinci se teško prilagođavaju ili pak nisu spremni prilagoditi se situaciji, što često znači pregaziti vlastite vrijednosti, moral i etiku. Prilagoditi se situaciji u kojoj najčešće uspijevaju ne oni najkompetentniji, već oni s rođačkim, političkim i inim vezama.

Sve više ljudi pati zbog osjećaja nepravde, što svakodnevno možemo svjedočiti od presedana u sudstvu, privilegiranosti glede zdravstvene skrbi, školstva koje je izgubilo odgojnu funkciju i pripremu mladih na život i tržišnu utakmicu, zapošljavanja podobnih umjesto kompetentnih... Zbog toga pogotovo mladi gube samopouzdanje i nadu, što ih pasivizira i pogrešno usmjerava, te se oni, umjesto na rješenje, usmjeravaju na problem, i tako je krug zatvoren. To dovodi do uvjerenja da je uspjeh stvar sreće i veza, a ne znanja i zalaganja, a ima za posljedicu to da pojedinci sve manje vjeruju da mogu nešto sami učiniti zbog čega se sve više ljudi osjećaju bezvrijedno, bespomoćno i beznadno. I upravo ti ljudi, ako su dovoljno mladi, školovani i imaju mogućnosti, odlaze iz Hrvatske potražiti zemlju gdje će njihovo znanje biti prepoznato kao intelektualni kapital, njihov trud i osobne kvalitete kao moralni kapital, gdje će njihov rad biti pravedno vrednovan i valoriziran, gdje će se za te iste ljude reći da su vrijedni i radišni radnici, stručnjaci. Drugim riječima, predrasuda da Hrvati nisu dobri radnici jednostavno nije točna, što potvrđuje činjenica da su naši ljudi visoko cijenjeni u drugim zemljama. Zašto je to tako? Naši ljudi će biti odlični ako rade u državama i organizacijama gdje postoji definiran, jasan, transparentan i pravedan državni i organizacijski sustav, kao npr. u Njemačkoj. Pravna, financijska, socijalna nesigurnost nameće druge vrijednosti i pravila igre preživljavanja i najčešće uspijevaju oni snalažljivi, “prilagodljivi”, s većim socijalnim “kapitalom” (političkim, rođačkim i inim vezama), koji su “našli” posao u državnom sektoru kao najvećem poslodavcu.

U realnom sektoru uspijevaju oni koji su poduzetni, uporni i vrijedni, spremni raditi po 18 sati, čiji posao ne ovisi o državi i, naravno, oni koji su imali sreću raditi za poslodavce koji vrednuju znanje i trud.

Je li pritom odgovornost političkih stranaka za razvoj i krizu u Hrvatskoj neupitna?

- Političari su nedodirljiva kasta u državi, politička elita, jer u više od dvadeset pet godina hrvatske demokracije nije zaživio sustav političke, financijske i osobne odgovornosti. Mi, u principu, ne živimo u transparentnom demokratskom društvu. Funkcioniranje zakonskog i pravosudnog sustava kod nas je dobro isplanirani i kontrolirani kaos koji umreženoj političkoj eliti osigurava moć i vlast bez odgovornosti. Takav kaos je s druge strane kod građana stvorio precepciju da je politička elita nedodirljiva i da ne postoje učinkoviti mehanizmi kontrole. Tako naši građani, bez razvijeme političke svijesti, plove rijekom snalaženja na osobnoj razini, često na granici legalnoga. Psihološko ozračje u kojem trenutno živimo postalo je jedna lepeza ponašanja od bijede i beznađa preko traženja rupa u zakonu i poslušnog poltronstva moćnicima do otvorenog nasilja i kriminala.

Važno je dobro pročešljati postojeće zakone, propise, uredbe i naredbe kako jedni druge ne bismo isključivali i kako bismo osigurali da je primjena zakona za sve građane ista. Jer mi imamo kvalitetnih zakonskih rješenja, ali se ona provode selektivno. Osim toga, mislim da je došlo vrijeme da svi građani inzistiraju na tome da političari građanima konačno kažu istinu.

Klijentelizam i parazitizam naših stranaka najbolje se odražava pri zapošljavanju kada je važnije koga poznaješ nego što znaš i umiješ raditi. Mi smo u principu nepripremljena nacija za odgovorno participiranje demokratskog društva. Deklarativno svi smo za pravednost, a na osobnoj razini imamo percepciju da se to na nas ne odnosi. Pravednost bi trebali živjeti i primjenjivati neki drugi.

Isto kao građani, i većina naših političara vjeruje da raditi za dobrobit građana ne isključuje raditi za osobne interese. Pogledajte na primjer neke gradonačelnike, načelnike... oni uopće ne shvaćaju kada su u sukobu interesa i da rad za opće dobro zajednice ne mora uključivati njegov privatni interes. I takvih je primjera more. Međutim, ono što zabrinjava je politička nespremnost da se na financijskoj razini provede kontrola i da se političarima oduzme sva protupravno stečena imovina. Za to nema interesa, nema hrabrosti ni političke odluke, jer bi bar 80 % političara ostalo bez velikog dijela svoje imovine. A znate onu narodnu: Teško je imati, pa nemati!

Trebamo prvo imati pa birati obrazovane, sposobne i poštene političare. Međutim, takvi ljudi u Hrvatskoj se ne žele baviti politikom. Oni se uglavnom bave svojim poslovima jer poučeni iskustvom nekolicine ljudi koji su u politiku pokušavali donijeti neke promjene ne vide mogućnost svog djelovanja. Umrežena politička elita dobro čuva svoje redove i isključuje sve one koji bi mogli ugroziti tu umreženost s nekim novim idejama i principima. Stoga nam ostaje samo jedno. Da se prestanemo bojati, da prestanemo podržavati ovaj kontrolirani kaos koji nema budućnosti i da dobro i organizirano pritisnemo sve političare, bez izuzetka kojoj stranci pripadaju, da nam konačno podnesu račun. Pa što ako je netko izabran na neku političku funkciju, kao što je izabran, može biti i smijenjen.

Kažete da je nužno ljude tretirati kao kapital, a ne resurs. Pojasnite malo takvo mišljenje?

- Ako organizacija želi pružati visoko kvalitetnu uslugu i biti prepoznatljiva na tržištu, postići i održati visoku motiviranost i lojalnost zaposlenika... u konačnici želi povećati učinkovitost, konkurentnost i profitabilnost, potrebno je dosljedno i dugoročno ulaganje u intelektualni, moralni, socijalni, odnosno u ljudski kapital. Glavni preduvjet ulaganja u ljudski kapital je stabilan i funkcionalan državni sustav, ponajprije ekonomski, pravni i obrazovni. Nužno je smanjenje korupcije, kriminala, nepotizma i netransparentnosti.

Također, kompanije se pri vrednovanju ljudi moraju izdići iznad paradigme ljudskih resursa prema ljudskom kapitalu. Izraz resurs implicira na inventar, informacijske tehnologije i drugo, a kapital se odnosi na nešto što dobiva ili gubi vrijednost uzimajući u obzir koliko se u to uložilo, na koji način i kako je tretirano. Ljudi su kapital koji treba vrednovati, mjeriti i razvijati. Oni nisu potrošna, čvrsta imovina, već potencijal koji može s vremenom povećati vrijednost. Thomas O. Davenport ljudski je kapital definirao kao skup znanja, vještina, iskustva, sposobnosti, a koliko će se od toga pokazati - ovisi o ponašanju i motivaciji. Dakle, da bi se iskoristila znanja i potencijal pojedinaca, potrebna je jednako inteligentna organizacija koja će paralelno izgrađivati sustav i razvijati ljude. Na taj način osigurava plodno tlo da svakog pojedinca stavi na pravu poziciju, iz njega izvuče najbolje i vodi ga prema zajedničkom cilju. Unatoč tome što se većina menadžera slaže s ključnom ulogom intelektualnog kapitala kao izvora konkurentne prednosti, mali ih broj zna kako na efikasan način pronaći to unutar poduzeća te kako ga upotrijebiti za proizvodnju nove vrijednosti. Istraživanja pokazuju da je ono što neko poduzeće zna, način na koji to svoje znanje koristi i brzina kojom može usvojiti nova znanja - jedino što poduzeću daje trajno konkurentnu prednost.

Je li ulaganje u ljudski kapital trošak ili nije?

- Organizacije koje imaju dugoročnu viziju i fokus prepoznaju da je ljudski kapital ključni sastojak dugoročne opstojnosti i kontinuiteta. Takve kompanije tretiraju ljude kao dobitak. One druge, s kratkoročnom vizijom i ciljevima usmjerene isključivo prema financijskoj dobiti - ljude tretiraju kao troškove i prekomjerne izdatke gotovo kao i sve druge troškove koji se mogu smanjiti ili eliminirati za kratkoročnu dobit.

Za današnje uspješne kompanije, potrebno je dosljedno, dugoročno ulaganje u moralni, intelektualni i socijalni kapital. Ulaganje u ljude vraća se kao i ulaganje u druge dobiti. To je dugoročna strategija. Svatko zna da se bez dobrih ljudi ne može razviti dobar proizvod, ne može ga se ni prodati, a ni održati dobar odnos s kupcem. Ali, nažalost, kada dođu teška vremena, ljude se najčešće vide kao potrošna roba. I, nažalost, što je čovjek niži u lancu, to potrošniji postaje.

Koji su pritom benefiti za tvrtke, pojedince i državu?

- Na tržištu prednjače organizacije koje cijene uloge svojih ljudi kao važnog čimbenika za održavanje razlike u konkurenciji, iz čega proizlazi da je zaposlenike potrebno stalno usavršavati i razvijati im nove kompetencije koje su potrebne za promjene i nove izazove. Kako bi kompanije mjerile povrat investicije u razvoj i usavršavanje, potrebno je pratiti jesu li novostečena znanja, tehnike i vještine dobro razvijene i implementirane u radni proces, jesu li se stavovi i ponašanja promijenili u željenom smjeru i je li se povećala učinkovitost. Usavršavanjem i razvojem ljudi ne samo da se ubrzavaju i skraćuju procesi te povećava učinkovitost nego se podiže moral i motivacija ljudi, što u konačnici dovodi do boljeg pozicioniranja same kompanije na tržištu. Pojedinci u tom procesu postaju prepoznatljiviji na tržištu i u organizaciji. Razvijaju svoj potencijal, ostvaruju razlike u odnosu na druge, povećavaju svoju učinkovitost, stvaraju dodatnu vrijednost organizaciji te, usporedno, svoj radni zadatak završavaju s većom razinom kvalitete. U konačnici dolazi do rastuće konkurentnost na tržištu, standard življenja se povećava, povećanjem zarade kompanije plaćaju i veći porez državi, a manja nezaposlenost dovodi do smanjenja broja siromašnih što snižava stopu kriminala i samoubojstava. Veća konkurentnost povećava izvoz i smanjuje uvoz što povoljno utječe na ukupni gospodarski prihod.

Obrazovanje je nedvojbeno ključni faktor u razvoju i prosperitetu društva. Vezano uz to, što nam možete reći o nužnosti kurikularne reforme?

- Kurikularna reforma je potreba i nužnost, zaista obrazovni sustav treba prilagoditi potrebama čovjeka, njegove pripreme na život i tržište rada. Međutim, kurikularna reforma prevenstveno je usmjerena na “što” učiti, a izostaje ključni odgovor “zašto” učiti. Dokle god država kao najveći poslodavac ne podigne cijenu znanja, intelektualnog kapitala, odnosno dokle god je za zapošljavanje važnija veza od znanja, diploma od kompetencija, dokle god vlada nepotizam i korupcija, nikakva kurikularna reforma neće uroditi plodom. Najveći izvor frustracije i gubitka motivacije je nepravda. Ljudi se sve više osjećaju bezvrijedni, bespomoći i beznadni - očajni. To je i jedan od glavnih razloga odlaska prije svega obrazovanih ljudi iz Hrvatske.

Vratimo se još malo ulaganju u ljudski kapital kao temelj održivosti. Imamo li tu dugoročnu stategiju?

- Globalne i velike organizacije najčešće imaju jasno definiranu strategiju identifikacije procjene te razvoja i usavršavanja talenata za liderske pozicije, kao i postojećih menadžera i lidera. Ulažu u ljudski kapital kao dugoročnu investiciju s jasnim očekivanjem da je za povrat potrebno vrijeme, ali će im se to ulaganje višestruko vratiti. Male i srednje kompanije najčešće nemaju ni mjerljivi poslovni sustav, a kamoli strategiju razvoja usavršavanja zaposlenika. Razlozi mogu biti na osobnoj razini vlasnika ili direktora koji ne prepoznaje, ne razumije vrijednost intelektualnog i moralnog kapitala, važnost razvoja i usavršavanja, kao i ulaganja u ljudski potencijal, kako svoj, tako i svojih zaposlenika. U kontekstu nestabilnog, nepredvidivog i nefukcionalnog ekonomskog sustava najčešće mala i srednja poduzeća imaju kratkoročne strategije, fokusirana su na preživljavanje i teško mogu predviđati, planirati i dugoročno ulagati, što se najčešće odražava na ulaganje u zaposlenike.

Ulaganje u ljude ključno je u vrijeme recesije jer su jedino zaposlenici ti koji svojim kompetencijama i zalaganjem mogu stvoriti dodatne vrijednosti i osigurati rast i razvoj tvrtke. Razvoj ljudskog kapitala iznimno je bitna tema za svaku tvrtku koja planira dugoročan uspjeh te, posljedično, tržišni rast. Zbog toga je kontinuirana procjena, usavršavanje te razvijanje zaposlenika, njihovih potencijala i vještina, tema koju mudre kompanije uključuju u svoje HR strategije. Upravo tome posvetio sam mnoga istraživanja tijekom svoje specijalizacije u Japanu: pokazalo se da su tvrtke koje su primjenjivale sustavno razrađenu strategiju razvoja ljudskog kapitala bile 80 % uspješnije od onih koje nisu imale organiziran sustav.

Vrhunske tvrtke su, u vrijeme krize, pojačale fokus na ljudski kadar. Mudri menadžeri prepoznaju izazov te priliku koju nosi svaka kriza. I svjesni su toga da su upravo zaposlenici ti koji kompaniji, pogotovo u nestabilno vrijeme promjena, mogu omogućiti dodatni zalet, snagu i rast. S druge strane, zaposlenici su oni koji - zbog recesije te povećanog pritiska - osjećaju najveći teret na svojim leđima. Mnogi su, naime, preuzeli nove poslove, naslijeđene od kolega koji su otpušteni kao višak. Tako cijelu situaciju doživljavaju frustrirajućom jer ih je, umjesto “mrkve” kao nagrade za dobar rad, dopala “batina” - stoga im pada motivacija, a što ih se više pritišće, to donose manje ili nekvalitetnije rezultate. Trenutno stanje jest da zaposlenici na radnom mjestu koriste samo dvadeset posto svog intelektualnog kapitala.

Razlog tome jest znatno umanjen moral zaposlenika. Postoje, naime, i kompanije koje su pokušale copy-paste metodom primijeniti motivacijske metode iz inozemstva, zanemarujući pritom kulturne i društvene specifičnosti hrvatskih zaposlenika. Zbog takve primjene im je izostao uspjeh, odnosno željeni rezultati. Ključ ostvarenja kvalitetne edukacije jest u metodologiji jer bez dobro pripremljenog sustava usavršavanja kompetencija nema vraćanja novca, ni ispunjenja investicije. Razvojna strategija mora uključivati mehanizme rada na svim navedenim izazovima, kako bi se izbjegla situacija u kojoj ste na plodno tlo posijali kvalitetno sjeme, no zbog činjenice da ga nitko ne zalijeva redovito, ono ne daje plodove. Dakle, moto poslovnog uspjeha u sferi razvoja ljudskih potencijala treba biti “Promjena: priprema ljudi na nju, njezino pozorno vođenje i redovito nadziranje.”

No, činjenica je da na tržištu postoje tvrtke koje na ulaganje u ljude gledaju kao na trošak, umjesto na investiciju...?

- Takve tvrtke su, u vremenu krize, otpustile radnike i, s namjerom uštede, posegnule za jeftinijim te čak možda nekvalitetnijim radnim kadrom. No, malo je vremena prošlo od takvih postupaka do kajanja: prema rezultatima rada vrlo se brzo vidi isplativost uloga. Stoga takve tvrtke posljedice ovakvih odluka “liječe” edukacijama za razvoj zaposlenika jer su, vrlo iskustveno, spoznale da je upravo u ljudima silan kapital - ne samo kreativni, s obzirom na to da su zaposlenici pokretači novih ideja, kolektivne energije u radnom okruženju, a time i rezultata, nego i konkretni.

Zbog toga je izimno važno investirati u razvoj zaposlenika jer to donosi višestruke dobiti - odnosno čini zadovoljnima svakog sudionika radnog procesa. Kada se, naime, provodi strateški plan RH za razvoj ljudskog kapitala, onda je on usmjeren na ulaganje u procjenu i razvoj ključnih kompetencija ljudi na određenim radnim mjestima, što izravno utječe na povećanje njihove motivacije te, posljedično, učinkovitosti. Bez sustavnog pristupa ljudskom kapitalu te praćenja njegova razvoja, željeni rezultati će izostati - to lijepo ilustrira parabola s plodnim tlom koje neće uroditi plodovima ako se, nakon sijanja sjemena, ne nastavi redovito zalijevati. Slično je s ljudima, jer, uloženo u njih, zaposlenici vraćaju višestruko.

I inače je, a pogotovo u vrijeme krize, kod ljudi ključno probuditi osjećaje pripadanja tvrtki, kontrole nad radnim procesima za koje su zaduženi te pripadajući osjećaj odgovornosti. Važno ih je uključiti u odlučivanje te im dati priznanje za obavljen rad, kako bi se stvorio pojačan osjećaj pripadnosti kompaniji. Tada će ljudi davati sve od sebe te s mnogo više posvećenosti i pažnje pristupati poslu, ali zato što žele, a ne zbog toga što moraju.

Da se to ostvari, ključni su rukovoditelji: u recesivnim vremenima trebaju se, više nego ikada, osloniti na najbolje ljude te formirati funkcionalne timove. No, za početak oni sami trebaju postati primjer promjene koju žele vidjeti u svojim ljudima. Kako bi druge inspirirali i poticali te osvijestili kod podređenih dodatni smisao u njihovu poslu, rukovoditelji moraju besprijekorno funkcionirati - to znači, točno procijeniti slabosti i snage zaposlenika, primjenjivati različite stilove vođenja u raznim situacijama te s različitim osobnostima radnika.

Zbog toga rukovoditelji i zaposlenici trebaju razvoj i redovite treninge: potonji će im ojačati fokus, a razvojne vještine ih osposobljavaju za prompne prilagodbe na novonastale situacije. Takva fleksibilnost i operativnost ključne su za tvrtke, s ozbirom na to da promjenjivi tržišni uvjeti zahtijevaju momentalne modifikacije strategija u kompanijama. Stoga je u doba krize ključno ulaganje u ljude - vremena se brzo mijenjaju, a kvalitetni radnici u koje se investiralo ostaju, pružajući tvrtkama koje su uložile u njih svoju zahvalnost, potpuni angažman i znanje.(D.J.)

Prof. dr. Boris Blažinić, psiholog, Institut za kvalitetu i razvoj ljudskih potencijala, Zagreb